在全球化的大背景下，家居行业蓬勃发展却竞争激烈。随着各国经济水平提升，消费者对家居产品的需求不断攀升，不再局限于功能性，对设计感、环保性和个性化也有了更高追求。新兴市场，如中国、印度，展现出巨大的消费潜力。但复杂的国际形势、原材料价格波动以及多变的消费者偏好，让家居企业面临重重挑战。宜家作为全球家居行业的佼佼者，从瑞典小镇走向世界，在60多个国家和地区开设近500家门店。其全球化历程、品牌战略及应对挑战的策略，值得深入剖析，对行业发展和其他企业全球化极具借鉴意义。
宜家（IKEA）于1943年由瑞典企业家英格瓦・坎普拉德（Ingvar Kamprad）创立。当时年仅17岁的坎普拉德，凭借父亲给予的创业奖金开启商业之路，最初以售卖铅笔、钱包、贺卡等小商品起步。1948年，宜家业务拓展至家具领域，标志着宜家系列产品的诞生。
宜家（IKEA），“I”代表英格瓦，“K”代表坎普拉德，“E”代表艾姆赫特，“A”是自己所在村庄的名字——阿根纳瑞德。英格瓦以“为大众创造更加美好的日常生活”的理念，用七十年时间将宜家从小商品销售公司打造成全球最大的家具零售商。
1958年，宜家在瑞典阿姆霍特开设第一家商场。彼时瑞典家居市场被传统本地制造商与小型家具店主导，它们以手工制作、个性化定制为主，价格偏高且销售模式单一。宜家创新采用开放式展示空间，模拟真实家居场景，让顾客直观感受家具在家中的效果。开业当天吸引约1万人参观选购，树立了“创新、亲民”的品牌形象，与传统对手形成差异化竞争，迅速在瑞典市场崭露头角。
20世纪60年代，宜家在北欧扩张。1963年进入挪威，当地老牌家具企业熟悉消费者偏好，产品多为厚重的传统北欧古典样式。宜家通过严格成本控制，从产品设计源头降低成本，采用平板包装节省运输和仓储空间，以亲民价格契合当地消费者对性价比的追求，顺利迈出国际化第一步。1969年进入丹麦，当地不乏注重设计、品质上乘但价格高的本土品牌，宜家凭借丰富产品种类和亲民价格，到1969年底在北欧拥有5家门店，初步形成区域连锁规模，在竞争激烈的北欧市场站稳脚跟。20世纪70年代，宜家开启全球化扩张。
1973年进入澳大利亚，当地部分本土品牌利用本地木材打造具有地域特色的实木家具，但设计保守。宜家在保持北欧简约实用风格基础上，针对当地炎热气候，在沙发面料选择上倾向透气材质，并通过当地媒体、举办家居设计讲座等加大推广，开业当年销售额达100万澳元，迅速打开局面。
1974年进军奥地利，当地高端家居品牌以精湛工艺和奢华设计著称，宜家与当地知名室内设计师合作举办展览，融入各类设计风格展示产品，开业首周客流量突破10万人次，在高端市场分得一杯羹。
1976年进入加拿大，当地一些主打功能性的家居品牌外观设计缺乏新意，宜家凭借高性价比优势，开业当天顾客排长队，销售额远超预期，成功立足。
1979年进入德国，德国本土家居品牌众多，在厨房家具领域，部分品牌以极致功能性和耐用性闻名，宜家精准把握当地消费者对厨房品质和功能性的高要求，推出高品质厨房家具组合，到1979年底在德国开设3家门店，与本土强劲对手有力竞争。
1978年进入日本，日本本土品牌对消费者生活习惯和空间利用需求了如指掌，如无印良品以简约、环保且贴合日本生活方式的产品受消费者喜爱，宜家初期面临文化差异挑战，后在产品设计中融入日本传统美学元素，如参考榻榻米收纳理念，1980年底在日本开设第2家门店，逐步占据市场。
1998年，宜家进入中国市场，在上海开设第一家门店。当时中国家居市场本土品牌众多，经营模式传统，产品设计和购物体验落后，但部分品牌在价格上极具竞争力，主要服务中低端市场。宜家凭借一站式购物体验、简约时尚的北欧风格家具以及合理价格定位，开业首日上海门店顾客流量达5万人次，销售额突破100万元。此后，宜家根据中国家庭居住空间紧凑、收纳需求大等特点，推出定制化产品系列，与本土对手展开差异化竞争。
截至2023年，宜家在全球60多个国家和地区拥有约482家门店。在欧洲，门店数量超200家，德国是最大市场，有超50家门店，面对新兴快时尚家居品牌以快速更迭设计和更低价格的冲击，宜家通过持续品牌建设与本地化产品优化保持领先。在亚洲，中国市场发展迅速，截至2023年底已开设超30家门店，分布于一、二线及部分新一线城市，针对电商家居品牌崛起，宜家通过线上线下融合推广，利用线验优势结合线上便捷销售渠道提升竞争力。在北美，宜家在美国和加拿大拥有约60家门店，面对主打高端定制和注重性价比的本土连锁品牌，宜家持续强化 “高品质、低价格” 形象，优化产品供应链降低成本，提升产品设计感参与竞争。
宜家秉持 “提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品” 理念。在产品设计上，融合简约时尚的北欧风格与功能性，注重细节与品质把控。例如其经典的比利书架，设计简洁大方，可灵活组合，满足不同空间和收纳需求。同时，从设计源头控制成本，采用可大规模生产的材料和工艺，通过平板包装降低运输和仓储成本，实现产品的高性价比。在全球扩张中，根据不同地区消费者的生活习惯、空间需求和审美偏好，进行产品本地化调整，如在中国推出适合小户型的多功能家具，在日本融入榻榻米收纳理念的产品。
始终坚持平价策略，通过全球采购、优化供应链、大规模生产等方式降低成本，确保产品价格亲民。采用成本加成定价法，在控制成本基础上，合理确定利润空间，使多数消费者能够接受。同时，定期推出促销活动和特价商品，吸引价格敏感型消费者，如每年的会员专属折扣日、特定节假日促销等，进一步强化 “价格实惠” 的品牌印象。
打造独特的购物体验，通过大型商场展示、场景化陈列，让顾客沉浸其中感受家居氛围，激发购买欲望。重视品牌传播，利用广告、社交媒体、线下活动等多种渠道进行推广。在广告宣传中，突出产品设计、品质和性价比优势，如 “生活，从家开始” 的广告语深入人心。积极开展社交媒体营销，发布家居搭配灵感、产品使用教程等内容，吸引消费者关注和互动。还通过举办家居设计讲座、亲子 DIY 活动等线下活动，增强消费者对品牌的认同感和忠诚度。
在全球家居市场，宜家占据领导地位。2023财年，宜家实现营收476亿欧元（约合3726亿人民币），同比增长6.6%。尽管面临全球宏观经济复杂、房地产市场低迷等不利因素，宜家凭借强大品牌影响力、多元化产品布局和灵活市场策略，仍保持强劲增长。尤其在新兴市场，如中国和印度，随着居民生活水平提高，对家居品质追求提升，宜家展现出巨大发展潜力。在中国，通过加大产品研发投入、推出本地化产品和数字化营销等手段，不断拓展市场份额；在印度，与当地供应商合作优化供应链，根据消费者偏好改良产品，取得良好发展开端。
在90后逐渐成为消费主力军的趋势下，市场对于个性化设计与产品快速迭代的需求急剧增长，宜家中国顺势开启深度本土化进程。2019年，宜家中国发布 “未来 +” 本土发展战略，计划在三年内重点聚焦渠道拓展、数字化体验提升以及家居生活专家服务的打造。到2022财年结束时，成功构建起整合全渠道生态系统，覆盖范围扩大至全国301个城市和地区，服务人群约达10亿。
在产品与服务层面，宜家中国深入洞察单身群体和新中产的 “悦己” 需求，通过深入研究消费者生活场景，设计出适配各类生活场景的家居产品。同时，大力推动供应链升级，实现规模化、数字化生产，保障产品供应效率与质量。在渠道方面，宜家中国积极推动线上线下协同，致力于优化消费者购物体验。2023年，宜家中国旗下某创新家居概念店在上海开业，打破传统家具店模式，打造充满社交活力的空间。此外，宜家中国推出 “家 因你而生” 的本土化品牌定位，以更契合中国消费者需求的产品与服务，满足他们对家的美好期待。
宜家在中国大力发展荟聚购物中心，有着多重战略目的。从市场拓展角度看，随着中国城市化进程加速，城市新区不断崛起，消费者对一站式购物休闲的需求日益旺盛。荟聚购物中心选址多位于城市新兴商圈，如无锡云林、北京西红门、武汉竹叶海等地，距离市中心8 - 15公里，周边竞争对手少，能有效开拓新市场，覆盖更多消费群体。以2024年9月开业的上海荟聚为例，入驻率高达96%，其引入超312个精选品牌，首店及特别概念店占比约71%，吸引大量消费者，提升了宜家在中国市场的影响力。
在提升消费者体验方面，荟聚集合购物、美食、娱乐、文化艺术等多业态为一体，打造全年龄段友好的一站式生活聚会目的地。上海荟聚与宜家上海临空商场联合开业，为消费者带来可持续、可负担的购物体验。消费者在选购家居产品之余，还能享受丰富的休闲娱乐服务，满足多元消费需求，优化了整体消费体验。
从商业协同层面而言，荟聚购物中心与宜家家居相互引流。早期家居商场为购物中心引流，到后期两者相互促进。比如在北京、武汉项目中，家居商场和购物中心不再独立，形成协同效应，让宜家家居能占据更好位置，促进家居产品销售的同时，提升整个商业区域的人气，实现商业价值最大化，为宜家在中国的本土化发展注入新动力 。
在全球不同文化背景市场推行标准化产品时，面临本土化需求挑战。亚洲国家消费者对家具尺寸、材质和功能有独特要求，如中国家庭收纳需求大、居住空间紧凑，对小型多功能且收纳性强的家具青睐有加；日本榻榻米文化盛行，对卧室家具设计布局有特定模式。宜家标准化产品难以完全满足，深度本地化又会增加成本和管理难度。
宜家建立全球供应商网络优化成本，但面临诸多难题。物流成本受国际油价波动、运输政策变化和全球贸易形势不稳定影响持续高企，疫情期间物流受阻，运输价格大幅上涨。供应链复杂性导致管理难度大，不同国家和地区供应商在生产标准、交货周期、质量控制等方面存在差异，某一环节出现问题，就会影响整个供应链运作效率。
在新兴市场，宜家面临本地品牌激烈竞争，特别是价格敏感型市场。印度本土家居品牌利用本地廉价劳动力和原材料优势，生产价格亲民产品，电商平台崛起催生大量线上家居品牌，以极具竞争力价格吸引消费者。相比之下，宜家因品牌定位、运营成本等因素，产品价格相对较高，在价格竞争中处于劣势。
在中国市场，宜家门店扩张速度相对较慢，主要集中在一二线城市，三四线城市市场开发不足。有限的门店数量限制市场覆盖范围，影响市场份额提升，还导致物流配送成本高，运营效率受影响。
中国企业全球化进程中，要深入研究目标市场文化、消费习惯和需求，进行产品和服务本地化调整。小米进入印度市场，针对当地消费者对手机拍照和散热需求优化产品，推出符合当地审美外观设计，占据较大市场份额。同时，保持核心竞争力全球化，华为在全球通信市场坚持自主研发核心技术，将全球化技术优势与本地化服务结合，赢得口碑。
借鉴宜家经验，通过全球采购和供应链管理降低成本。在全球寻找优质合理供应商，建立长期合作关系，优化采购流程。利用信息技术实时监控管理供应链，提高透明度和协同效率。海尔构建全球供应链网络，整合资源，优化全流程，降低运营成本，提升竞争力。建立风险预警机制和应急预案，应对供应链风险。
注重用户体验创新，海底捞在海外将中国特色服务文化与当地消费习惯结合，为顾客提供美甲、擦鞋等个性化服务，吸引大量当地消费者。利用数字化技术，深入了解用户需求，优化产品设计和服务流程，提供便捷、个性化服务体验。
宜家全球化扩张历经数十年稳步发展。中国企业全球化要制定长期战略规划，明确目标路径，避免盲目扩张。进入新市场做好充分调研和准备，耐心培育市场。比亚迪进入欧美汽车市场，先从电动大巴领域切入，长期研发和推广，树立品牌形象，为乘用车市场拓展奠定基础。全球化是长期过程，需持续投入和调整，保持战略定力和耐心才能成功。
宜家的成功源于独特商业模式、产品设计，更在于应对危机能力和坚持全球化战略。面对诸多挑战，宜家积极探索调整。中国企业全球化可借鉴宜家经验，重视本土化与全球化平衡，优化供应链管理，创新用户体验，制定并坚守长期战略规划。通过学习全球优秀企业经验，中国企业有望在全球市场实现可持续发展。
20世纪70年代后期，英格瓦・坎普拉德在荷兰成立了宜家慈善基金会。从此宜家的一切商业利润皆属于宜家基金会。根据联合国儿童基金会的官方统计，除了个别国家，宜家是联合国儿童基金会在全球范围最大的善款捐赠者。宜家创始人英格瓦·坎普拉德最有名的一句话是：“为大众创造更美好的日常生活”。这句话体现了宜家的核心理念，即通过提供设计美观、功能实用且价格低廉的家居产品，改善普通人的生活质量。
品牌在1994年至2003年间生产的一款豪华轿车，作为品牌的旗舰车型承载着重振奥兹莫比尔形象的重要使命。这款车型的诞生背景源于1990年代初期，当时奥兹莫比尔品牌正面临着日趋严重的市场挑战和品牌老化问题，急需一款具有突破性的产品来重新定义品牌形象。
Aurora的开发历程颇为曲折。1992年初，由于通用汽车的财务压力，该项目一度被暂停六个月，直到同年9月，时任奥兹莫比尔总裁约翰·洛克成功说服通用汽车北美战略委员会继续支持这一项目。尽管1992年10月就有传言称通用汽车计划关闭奥兹莫比尔部门，但Aurora项目仍然坚持推进，最终在密歇根州奥利安湖工厂投产。
Aurora共推出了两代车型，与别克里维埃拉共享平台，采用源自凯迪拉克的G平台架构。第一代Aurora于1995年正式推出市场，采用四门轿车设计，车身长度为5080毫米，宽度1905毫米，高度1435毫米，轴距达到2743毫米，整备质量约为1725公斤。这一代车型以其流线型的外观设计和先进的技术配置著称，代表了奥兹莫比尔品牌的设计巅峰。
动力方面，第一代Aurora搭载了4.0升L47 V8发动机，这是基于凯迪拉克4.6升北极星V8发动机开发的双顶置凸轮轴发动机，最大功率为250马力，峰值扭矩为353牛·米。这台发动机此前一直是凯迪拉克的专属配置，Aurora是首款使用该技术的非凯迪拉克车型。传动系统匹配4T80-E四速自动变速箱，采用前轮驱动布局。
第一代Aurora在市场上取得了相对成功，但随着时间推移，销量逐渐下滑。1999年，车型进行了重要改进，双安全气囊、防抱死制动系统和牵引力控制系统成为标准配置，同时采用了更具挑战性的车身造型。2000年款增加了标准日间行车灯配置。
2001年，第二代Aurora问世，但这一代车型的市场表现远不如预期。第二代Aurora仅持续了三年便因销量低迷而被通用汽车停产。第二代车型在设计上更加保守，失去了第一代的独特魅力，同时面临着来自德系豪华品牌的激烈竞争。
Aurora的历史意义不仅体现在其技术创新上，更重要的是它代表了奥兹莫比尔品牌最后的辉煌时刻。Aurora还衍生出了赛车版本，奥兹莫比尔是1997年和2000年印地500的官方配速车，这进一步提升了品牌的运动形象。
然而，Aurora未能挽救奥兹莫比尔品牌的命运。2003年，随着Aurora的停产和奥兹莫比尔品牌的正式关闭，这款曾经承载着品牌复兴梦想的旗舰车型也走到了历史的尽头。尽管Aurora在技术和设计上都有着不俗的表现，但它诞生的时机已经错过了挽救品牌的最佳时期，成为了美国汽车工业史上一个值得纪念的经典案例。
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国货美妆市场在过去的二十年里经历了翻天覆地的变化，珀莱雅就是这个过程中不折不扣的标杆。从2003年创立之初，当时的中国化妆品市场几乎完全被国际巨头占领，到如今在电商平台上取得辉煌成绩，珀莱雅的成长历程无疑是一部令人瞩目的逆袭史。
在成立初期，中国市场的80%份额被外资品牌占据。珀莱雅以其独特的差异化战略，专注于下沉市场，成功构建起了扎实的线下渠道网络，这为后来的转型奠定了基础。经过多年的积累和努力，该品牌逐渐获得了消费者的认可，开始在市场中崭露头角。
2017年，珀莱雅成功上市，品牌战略也随之发生了重要转变。借助短视频和直播的风口，品牌的线上销售迅速腾飞，线%。这场电商红利的浪潮让珀莱雅成为了电商界的聪明受益者。
在科技驱动的背景下，珀莱雅实施了大单品策略，以“早C晚A”理念推向市场的红宝石精华和双抗精华，不仅引领了护肤潮流，更是取得了超百万瓶的销售佳绩。仅在2023年前三季度，珀莱雅的研发投入便达到了1.29亿元，申请专利超过234项，这些都标志着品牌在科技护肤领域的不断投入与创新。
进入2023年，珀莱雅的营收达到了52.49亿元，稳坐A股美妆行业的头把交椅，双11期间更是劲压国际品牌冲顶天猫和抖音榜单。与此同时，品牌旗下的彩棠也在彩妆市场中表现不俗。二十周年战略发布会上，珀莱雅宣布推出能量精华等一系列新品，聚焦于细胞抗衰领域，树立了“国际化中国美妆公司”的愿景。
珀莱雅的成功不仅在于渠道的拓展与创新的营销模式，更在于其长期坚定的品牌理念。从初期的海洋护肤到后来的科技赋能，品牌进行了三次战略定位的迭代，并从单一品牌发展到彩棠、Off&Relax等多元产品矩阵，进一步满足消费者的不同需求。
未来，面对高端化与国际化双重挑战，珀莱雅又将如何继续保持创新是一个值得深思的课题。如创始人侯军所言：“做中国的珀莱雅，世界的珀莱雅”——这不仅是一种愿景，更是正逐步实现的宏伟蓝图。返回搜狐，查看更多
证券之星消息，卓胜微(300782)06月03日在投资者关系平台上答复投资者关心的问题。
投资者提问：公司在新的研发上，有新的进展吗？科技的尽头是创新。现在你们对经营负值怎么看待？有什么好的对策吗？对公司的期望值太渺茫了。
卓胜微回复：尊敬的投资者，您好！公司始终聚焦在主业的高质量发展，围绕芯卓产业化的战略资源布局策略，持续强化公司研发、工艺相结合的技术能力。预计全年的研发费用相对稳定。在半导体行业内不进则退的竞争格局中，持续的研发投入可以确保公司产品技术的长期竞争力。目前，公司L-PAMiD产品系列已在所有的品牌客户验证或者导入过程中，并在部分客户开始小批量交付。着眼于企业长期发展，产品技术始终占据核心地位，是构建竞争壁垒、赢得市场主动权的重要支撑。因此，公司构建了特色工艺的制造能力，未来也将更好的赋能不同市场群体的个性化需求，增强与客户的合作粘性。相较于业绩高峰时期，公司如今感受到更加强劲的韧性与更为充足的底气。感谢您对公司的关注！
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在当下竞争白热化的商业市场中，品牌与明星的携手合作已成为一种极为普遍且重要的市场营销策略。品牌看中明星的高人气、强影响力以及庞大且忠诚度高的粉丝群体，期望借此提升品牌知名度、拓展市场份额并增加产品销量，实现品牌形象与经济效益的双丰收。然而，当这种看似优势互补的合作遭遇意外危机时，品牌所面临的挑战将是全方位且严峻的，其应对策略的优劣直接关乎品牌的声誉与市场地位。近期，乐高与主唱阿信的合作引发的一系列风波，便是一个极具典型性和研究价值的案例。
5 月 18 日，乐高正式官宣主唱阿信成为其品牌首席造乐官，这一消息瞬间在粉丝群体和市场中激起千层浪。阿信亲自撰写的官宣文案充满情怀，将自己的音乐梦想、成长历程与乐高的品牌理念紧密融合，“未盖好的梦想之城”“与其说我代言乐高，不如说乐高代言我” 等语句，不仅展现了阿信深厚的文字功底，更让粉丝们感受到了品牌与代言人之间高度的精神契合 。这一精心策划的官宣，本以为能在粉丝（wmls）心中为乐高树立良好形象，借助阿信的影响力吸引更多消费者关注和购买乐高产品，开启一段互利共赢的合作佳话。
然而，事与愿违，在后续的传播过程中，乐高却因对投放环节 KOL（关键意见领袖）的背调工作做得不够严谨，陷入了一场严重的品牌公关危机。一位曾推广过乐高产品的博主周紫复，被网友扒出过往曾发表诸多对阿信不友好甚至恶意诋毁的言论，尤其是在深陷 “假唱风波” 期间，其言辞更是充满攻击性。尽管经纪公司已明确回应不存在假唱行为，上海文旅局也发布文件予以证实，但这些负面言论仍像一把盐撒在粉丝尚未愈合的伤口上，引发了粉丝们的强烈愤怒和不满 。他们纷纷在社交媒体上发声，要求乐高和涉事博主向阿信道歉，甚至有粉丝发起乐高产品的行动，这对乐高的品牌形象和市场口碑造成了极大的冲击。
深入探究此次事件背后的行业现状，我们会发现，在实际的品牌传播工作中，绝大多数品牌确实很难凭借自身力量对每一个合作的 KOL 进行详尽的背景调查。通常情况下，这类工作会委托给第三方媒介公司或 MCN 机构，由他们进行批量的 KOL 提报和采买。从现实情况来看，品牌市场部负责传播的人员能去查看每一个意向投放 KOL 过往半年以上内容的，实属少数。这其中有多方面原因：一方面，工作人员精力有限，面对大量的 KOL 资源和复杂的传播任务，难以做到全面细致的审查；另一方面，部分品牌从上到下对传播工作缺乏足够的敬畏之心，过于注重短期的数据效果，而忽视了 KOL 的内容质量和价值观是否与品牌相符。
当负面言论曝光后，尽管乐高在第一时间做出了终止合作的决定，展现出了一定的危机应对速度，但在后续的沟通和回应环节中，却存在着严重的不足。乐高未能充分站在粉丝的角度，深入理解他们的情感需求和内心感受，其回应声明内容过于简单、笼统，缺乏真诚的态度和具体的解决方案，没有给予阿信和粉丝足够的尊重和重视。这使得粉丝们认为乐高只是在敷衍了事，试图通过简单的切割关系来逃避责任，而不是真正地解决问题，从而导致粉丝对品牌的信任度大幅下降，品牌形象也因此受到了严重的冲击。
乐高此次公关危机事件的爆发，让其市场部和公关部措手不及。这一事件也为其他品牌敲响了警钟，尤其是在涉及与艺人合作的传播项目中，必须将更多的准备工作做在前面。
首先，品牌方应预留充足的时间给媒介公司或 MCN 机构，并明确要求他们在提报 KOL 时做好尽职调查。不能仅仅依据表面的数据，如粉丝数量、播放量等，来选择那些看似性价比高的 KOL，而要深入考察其过往言论、内容风格以及价值观是否与品牌的调性和理念相契合。当然，这也带来一个现实问题，即品牌提供的传播预算是否能够支持合作方投入相应的人力和时间去进行更细致的选号工作。这就需要品牌在预算规划时，充分考虑到传播质量和潜在风险，合理分配资源，不能因小失大。
其次，品牌负责传播环节的人员，对于准备投放的粉丝量级超过 10 万以上的 KOL，应尽可能亲自去翻阅他们日常发布的内容。在翻阅过程中，可以运用与本次传播相关的 “关键词” 在 KOL 或博主的主页进行检索，以此来判断他们的数据真实性，同时考察他们平常产出的内容是否与品牌调性、品牌价值观相符。通过这种方式，可以提前发现潜在的风险因素，避免因合作 KOL 的不当言论给品牌带来负面影响。
最后，品牌方必须做好应急预案。尽管在传播过程中很多事情具有动态随机性，难以完全预料，但秉持 “不怕一万，就怕万一” 的原则，提前制定应对负面事件的策略至关重要。尤其是当涉及艺人合作时，要明确在出现负面情况时，艺人方面需要如何配合，品牌自身又该采取哪些具体措施来化解危机、挽回声誉。
在此次乐高事件中，阿信展现出了极高的素养和公关智慧。他在小红书发布的帖子，充分顾及了品牌、粉丝和路人的感受，既表达了对粉丝的关心和安抚，又展现了对品牌的理解和支持，同时还以一种得体的方式回应了此次风波，被众多网友称赞为极佳的公关文 。在评论区，阿信还一遍遍耐心地安抚粉丝情绪，这种对粉丝的真诚关怀和对大局的维护，实属难得。然而，我们不能期望所有艺人都具备阿信这样出色的文字功底和成熟的处理能力，所以品牌在选择代言人时，除了考虑其商业价值和影响力外，也应关注其应对危机的能力和态度。一旦遇到像阿信这样有担当、有智慧的代言人，品牌更应好好珍惜，共同维护好合作关系，实现互利共赢。
综上所述，乐高与阿信合作引发的公关危机事件，为整个品牌传播和公关领域提供了宝贵的经验教训。品牌在追求商业利益和市场推广的同时，必须重视传播环节中的每一个细节，加强对合作方的审查和管理，提前做好风险防范和危机应对准备。只有这样，才能在复杂多变的市场环境中，维护好品牌形象，赢得消费者的信任和支持。
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[汽车之家 品牌历史] 4月14日，东风雷诺宣布重组，雷诺拟将50%的股份转让给东风汽车集团，东风雷诺将停止雷诺品牌相关业务活动。然而，这已经不是雷诺的在华合资公司第一次折戟沉沙，本文我们就来回顾一下雷诺品牌在中国20余年几度辗转的发展历程。
1964年，法国成为第一个与新中国建交的西方大国。改革开放后，大批进口轿车涌入中国市场，其中就包括来自法国的雷诺18。在上世纪80年代初， 我国进口的轿车大多都是前置后驱结构，而雷诺18则采用了前置前驱设计，这在当年属于创新技术的应用。
随着汽车合资浪潮的兴起，广州标致、神龙汽车分别在1985年和1992年成立。雷诺汽车紧随其后于1993年11月6日，与中国航天三江集团有限公司（隶属于中国航天科工集团有限公司）签订合资合同。同年12月31日，合资公司在湖北孝感正式组建。三江雷诺汽车有限公司投资为9800万美元，航天三江占55％，雷诺占45％。
作为当年航天系统最大的民品合资项目以及雷诺在华唯一的轻型客车合资企业，三江雷诺最初主要生产初代中期改款塔菲克（Trafic）系列轻型客车，1995年6月22日正式投放市场。塔菲克系列既包括7座、8座、12座商务车，还提供警务用车、救护车、运钞车、邮政车等多种专用车版本。
国产塔菲克采用了原装雷诺发动机，大部分零部件也是由法国直接运来进行散件组装的。此外，合资公司还曾以CKD方式少量生产过MPV车型第三代Espace。由于国产化率低的问题一直没有得到解决，导致三江雷诺的产品价格居高不下，销量因此受到很大影响。即便在最辉煌的一年，合资公司产销量仅为1700辆。
2000年8月，航天三江宣布退出轻型车整车生产。2001年5月，航天华晨汽车有限责任公司（由华晨与航天科工集团合资组建）拟接手航天三江在三江雷诺的55％股权，从而发展轿车项目。不过，华晨在2002年发生股权纠纷，导致三江雷诺的重组暂时搁浅。
2003年8月，重卡行业曾经的领头羊——湘火炬，收购了华晨持有的航天华晨50%股权， 并成立了航天火炬汽车有限责任公司。湘火炬希望通过此举打通与雷诺的合作渠道，从而进入乘用车制造领域。可惜，双方未能就如何获得轿车生产资格以及车型引进等问题达成一致。2004年6月，湘火炬将其所持航天火炬50%股权转让给了中国航天科工集团（34%）和沈阳航天新光集团（16%），三江雷诺的重组再次搁浅。
此后十余年，雷诺品牌在中国市场一直以进口形式进行销售，2008年全年销量还不足900辆，但2009年引入科雷傲后出现了大幅攀升，2010年一跃达到1.47万辆，2012年进一步提升至2.97万辆。重启国产化也因此被提上了日程，这一次的合作对象是东风汽车，生产资质将借壳三江雷诺（仅有SUV和MPV的资质）。
在重组三江雷诺的基础上，东风汽车集团股份有限公司与雷诺按50：50股权比例设立了合资整车生产企业——东风雷诺汽车有限公司。2013年12月2日，东风雷诺项目获得国家发改委批准。16日，东风与雷诺正式签订合资经营合同，并于2014年1月26日获得国家商务部批准。
2016年3月18日，东风雷诺首款国产SUV科雷嘉上市。随后，东风雷诺又导入了雷诺品牌一系列的SUV车型，科雷傲和科雷缤)。同时，东风雷诺的经销商网络也同时销售国产车型和进口车型。2017年年中，东风雷诺终于获得了轿车生产资质。
在商用车领域，2017年12月，华晨与雷诺共同组建了华晨雷诺金杯汽车有限公司。公司利用雷诺的技术和华晨金杯的品牌，实现金杯、华颂、雷诺三大品牌协同发展，开创了在合资公司同时开发和经营外资品牌和自主品牌的全新模式。
同样在2017年12月，东风汽车集团与雷诺-日产联盟合资成立了一家联合开发电动汽车的企业——易捷特新能源汽车有限公司（eGT），东风、雷诺、日产分别持有易捷特50%、25%、25%的股份。2019年成都车展，易捷特首款纯电动小型SUV雷诺e诺（K-ZE）正式上市。
此外，在新能源领域，雷诺还于2019年7月以10亿元入股江铃集团新能源汽车有限公司。雷诺持有该公司50%股权，江铃集团持有37%股权，剩余13%股权由中国农发重点建设基金有限公司持有。雷诺还将把在电动车研发、制造、销售和服务方面积累的经验运用到该项目中，借此扩大在中国新能源汽车市场的影响力。
数据显示，东风雷诺在2017年取得了7.2万辆的销量佳绩后便一路下滑，2019年销量仅为1.85万辆，同比下滑63%。2020年1-3月，受新冠疫情影响，东风雷诺累计销量仅为663辆，同比下滑88.65%。鉴于经营状况欠佳，雷诺宣布转让合资公司股份，但这并不意味着退出中国市场。未来，雷诺在华发展重心将放在轻型商用车和电动汽车领域。其中，轻型商用车业务通过华晨雷诺金杯汽车有限公司开展，电动车业务通过易捷特新能源汽车有限公司和江铃集团新能源汽车有限公司开展。
结语：从三江雷诺到东风雷诺，上世纪90年代至今，雷诺品牌在中国市场已经遭遇了两段失败的合资合作。其实不只是雷诺，近年来法系车在华的整体表现都不尽如人意，市场份额越来越小。如今，在中国市场雷诺选择对传统乘用车领域“放手”，将重点聚焦到轻型商用车及电动汽车业务，此番战略转型是否找准了方向，相信时间会是最好的证明。（文/汽车之家 李伊文）
暴龙眼镜是依视路陆逊梯卡集团旗下的中外合资专业眼镜品牌，自2003年创立以来，在市场上取得了显著成绩，其品牌手册围绕品牌发展、定位、产品、市场、服务等方面展开介绍，全方位展示了品牌的特色与优势。
1. 品牌发展历程：2003年商标成功注册并推出太阳眼镜，随后在市场上屡获荣誉，如多次获得“亚洲品牌500强”“年度领先品牌”等称号 。通过与安妮·海瑟薇、盖尔·加朵、杨幂、王俊凯等众多知名明星合作，不断提升品牌在国内外的时尚影响力，逐步从中国品牌发展成为国际化品牌，产品销售网络覆盖全球80多个主要国家，在中国有近3万家销售网点，国际上有近5200家销售网点。
2. 品牌定位与市场优势：品牌以“MODERN（摩登）、FASHION（时尚）、ELEGANT（优雅）、YOUNG（年轻）”为核心定位，服务于中端市场消费者，提供价格亲民且设计时尚的高品质眼镜 。在国内市场，其品牌知名度、认知度以及过去三年的购买情况在光学镜框和太阳眼镜市场均保持领先优势，拥有广泛的消费者基础。
3. 产品特色：太阳镜产品在工艺上独具匠心，采用全新炫彩潮流配色，融入组合logo拼接镜腿、创意立体心形镜片、一片式未来风设计等元素，展现出独特的时尚感 。光学产品同样亮点突出，如航空材质碳纤维镜腿，轻薄坚固、耐磨抗腐；优钛系列的多种设计，兼顾美观与舒适。同时，暴龙镜片具备多种功能，包括防蓝光、数码防护、全视线变色等，满足不同消费者的需求。
4. 销售与服务网络：销售渠道广泛，不仅入驻国内各大城市的核心商圈，如华润体系、万达广场等商场，还积极拓展国际市场 。在服务方面，提供线上预约 - 线验服务，配备专业验光设备和验光师；通过智能推荐系统，为消费者提供个性化服务；会员可享受1V1视光顾问服务、积分抵现、视力复查等专属权益；此外，还提供产品唯一识别码防伪查询、全国统一售后服务、超长延保和终身保养等，保障消费者权益。
5. 品牌活动：举办了丰富多样的品牌活动，如2019年的“上镜青年”快闪门店活动，以及2020年为王俊凯举办的生日茶话会应援活动等，增强了品牌与消费者之间的互动，提升了品牌的影响力和消费者的忠诚度。
暴龙眼镜凭借其清晰的品牌定位、优质的产品、广泛的销售渠道和完善的服务体系，在眼镜市场占据重要地位，并不断朝着国际化方向发展，满足消费者对时尚与品质的追求。
中国保健品行业起步较晚，上世纪80年代改革开放后滋补保健品开始进入市场，90年代一度繁荣但因质量良莠不齐受到整顿。到21世纪初，随着国民健康意识提高和市场规范，保健品行业进入复苏阶段。正是在这一契机下，于2006年在上海成立，专注于绿色有机食品、食疗滋补食品、特色农产品等领域的研发与营销。这为“生机汉方”品牌的诞生奠定了基础。
经过8年的经验积累，美满人生集团于2014年在台湾创立了“生机汉方”品牌，随后将其引入中国大陆。品牌名称寓意深刻——“生机”象征生命活力与健康有机，“汉方”意指传统经典药方与科学配伍。这一名称体现了品牌融合东方古法与现代科学的理念。生机汉方自创立之初便致力于提供高品质草本原料产品研发，为经销商和消费者提供规范、真实、有效且安全的膳食补充剂和健康食品。创立当年，通过台湾起步并迅速在大陆生根发芽，体现出企业对两岸市场的灵敏把握和品牌信念。
自2014年进入大陆市场后，生机汉方依托母公司资源，在大陆各地稳步拓展。短短数年间，公司开发了覆盖成人营养补充、有机食品、年轻群体、特殊人群、运动营养等多个系列在内的110多种产品，产品线极为丰富。在产品不断丰富的同时，销售渠道和市场版图也迅速扩大。截至2021年前后，生机汉方已在全国开拓20多个城市市场，建立起近40家品牌连锁门店，足迹遍布上海、江苏、浙江、贵州、四川、山东等省市。这些门店网络的建立，标志着生机汉方从起步阶段成长为具有全国影响力的连锁品牌。与此同时，公司积极拥抱国际化，与全球健康产业接轨。生机汉方背靠澳大利亚Herbal Wellness Australia集团，集团总部设于墨尔本，通过母公司在澳洲的支持，吸收先进研发资源并融入国际市场视野。这种国际背景为品牌注入了全球化基因，助力其在发展历程中不断创新。
展望未来，生机汉方将在已有基础上继续拓展版图和影响力。在坚守“生机”与“汉方”融合初心的同时，品牌将延续其稳健的发展步伐，不断书写从创业起源到全国布局的成长篇章。凭借扎实的起源根基和与时俱进的创新精神，生机汉方的品牌发展历程为中国保健品行业树立了一个融合传统与现代、立足本土走向国际的成功范例。返回搜狐，查看更多
上海美满人生作为上海本土孕育的健康生活品牌，其发展历程充满了创新与坚守。从一个默默无闻的小店起步，如今已成长为深受消费者信赖的健康饮食连锁品牌。这段历程中，既有创业初期的艰辛，也有不断壮大的喜悦，映射出国内大健康行业的发展轨迹。
上海美满人生成立于2010年，由一支热爱健康食品的创业团队创立。创始人团队注意到，当时城市白领工作繁忙，饮食不规律，亟需方便又营养均衡的餐食选择。带着“让每个人都能享有健康美满的人生”的初衷，他们在上海徐汇区开设了第一家健康轻食门店。初创时期，团队成员亲力亲为，从选址装修到食材采购都悉心打理，只为确保产品健康美味、服务贴心周到。
凭借出色的产品品质和贴近客户的服务，上海美满人生逐渐积累了口碑。在创业的前三年里，顾客通过口口相传，使品牌声誉不断提升。2013年，第二家门店于浦东新区开业，标志着品牌开始走向扩张之路。随后几年中，美满人生持续在上海各主要商圈开设直营店，并于2016年推出线上订餐平台，方便更多顾客获取健康餐食。每开设一家新店，团队都坚持严格的选址标准和营运培训，确保各门店服务和品质的统一。到2018年时，品牌在上海地区已拥有十余家门店，成为本地健康轻食领域的知名品牌。随着口碑的积累，美满人生在业内也获得了认可：2019年被评为上海市健康餐饮示范企业，为品牌影响力再添一笔。
经过十多年的发展，上海美满人生已经从当初的小店成长为拥有完善体系的企业。如今，品牌除了线下门店，还拓展了企业团餐、营养咨询等业务，为不同人群提供健康饮食解决方案。企业在2020年前后积极探索将智能科技融入服务，例如开发健康饮食App，个性化推荐餐品，进一步提升用户体验。展望未来，上海美满人生计划走出上海，在长三角及全国更多城市布局，让健康、美满的生活理念惠及更广泛的人群。同时，品牌将继续专注产品研发，坚持初心，为消费者带来更加丰富和优质的健康餐饮选择。返回搜狐，查看更多